Chartes et labels RH : ont-ils un réel impact sur la QVT ?

« Top Employer », « Great Place to Work », « meilleur employeur de l’année » ou encore « HappyIndex At Work »… Ces jargons vous « parlent » ? Derrière ces drôles de noms se cachent des labels qui récompensent les entreprises pour leur qualité de vie au travail. Définie comme « un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement ^[1]», la QVT est devenue le fer de lance de très nombreuses entreprises. Et elles veulent le faire savoir : promouvoir la QVT, c’est bien, la faire labelliser, c’est encore mieux. Que valent ces récompenses ? Ont-elles un impact sur la qualité de vie réelle au travail ?

La parole est à vous !

Vous avez sûrement déjà partagé sur Internet votre expérience dans un restaurant ou un hôtel. Savez-vous qu’il est possible d’en faire autant sur votre employeur ? Les portails d’évaluation d’entreprises fleurissent sur le web : Glassdoor, Viadéo, Choosemycompany, etc.

À l’ère du tout-numérique, ces notations et classements sont désormais pris en compte par la fonction RH, voire par tous les acteurs de l’entreprise, car cette transparence est un facteur d’attractivité. Les plateformes Glassdoor et Viadéo ont été les premières à proposer aux utilisateurs de noter et évaluer leur entreprise. Aujourd’hui, un candidat en phase de recrutement peut, lui aussi, apporter son commentaire. Et tout reste anonyme. ChooseMyCompany s’est ainsi spécialisée dans l’exploitation des données RH (recueil, analyse et communication d’avis de salariés ou de candidats). La société distribue ainsi ses labels valorisant l’engagement des salariés, à des entreprises qui se veulent plus attractives (HappyAtWork, HappyCandidates, HappyTrainees).

Les services RH et les directions générales sont attentifs à ces nouveaux concepts de notation : s’ils permettent d’attirer de nouveaux talents (à condition que la notation soit bonne !), ils aident aussi à fidéliser les collaborateurs. En tenant compte des notes et des remarques, l’entreprise peut faire évoluer ses pratiques et ainsi répondre aux demandes et aux besoins des salariés. À l’inverse, le système d’anonymat incite à la prise de parole des mécontents ou des concurrents. Ceux qui consultent ces avis en ligne doivent donc être vigilants et identifier les évaluations sérieuses, en se basant sur des critères de qualité, comme ils le feraient sur TripAdvisor ou Booking.com.

Dans la foulée du mouvement « Balance Ton Porc », on assiste aussi sur les réseaux sociaux à la dénonciation des entreprises qui ne respecteraient pas le droit du travail, à travers les comptes @balancetonstage – en réaction aux comportements sexistes subis par des stagiaires –  @balancetonagency, @balancetastartup, etc. Le débat s’ouvre à tous les secteurs d’activité, maisons de couture, cabinet de conseil, médias, ou encore à l’hôpital. Certains dirigeants ont été obligés de s’expliquer publiquement, voire de démissionner, d’autres entreprises ont dû justifier leurs pratiques managériales. Parler du droit du travail sur les réseaux sociaux pourrait bien être un « bad buzz » utile, si cela permet d’engager le dialogue avec les salariés. Cette tendance impose une vraie cohérence entre la communication extérieure des entreprises et leurs actions menées en interne. En participant au débat, c’est aussi une opportunité pour l’entreprise de faire rayonner différemment sa marque employeur.

Labels et palmarès pour booster sa marque employeur

Derrière ces envies de labels ou de certifications, on trouve généralement une double ambition. Un label sert d’abord un objectif interne, pour améliorer le cadre de vie des salariés, optimiser le fonctionnement de l’organisation et bien sûr ancrer le bien-être au cœur de la performance. Mais il cache aussi d’autres ambitions externes : valoriser l’image de l’entreprise, être reconnu comme employeur de qualité, se différencier des autres entreprises. Un formidable levier marketing ! Dans cette jungle des labels, comme pour les AOC, AOP, et autres « made in France », il y a diverses appellations, pas toujours d’origine contrôlée ! Certains labels sont attribués par des organismes certificateurs indépendants, publics ou privés, et font l’objet d’une reconnaissance officielle (publication au Journal Officiel), comme la certification ISO 9001 conduite par AFNOR Certification. D’autres répondent à un cahier des charges rigoureux mais spécifique à leur marque, avec leurs propres méthodologies et critères d’attribution. C’est le cas par exemple de Great Place to Work®, réseau de cabinets-conseils RH et acteur de référence sur la QVT. Il existe aussi les classements ou les palmarès établis par différents types d’organismes (cabinets, médias, universités, etc.).

Cette tendance à vouloir tout « étiqueter » pour attester de la qualité n’est pas présente seulement en entreprise. C’est même un phénomène de société et une stratégie marketing pour capter l’attention. Obtenir un label ou rentrer dans un palmarès, c’est accéder à un programme de reconnaissance. Entre l’argument marketing et la valorisation de la marque employeur, les entreprises qui répondent aux exigences définies par un tiers indépendant sont bien dans une démarche éthique. Jullien Brézun, Directeur général de Great Place To Work® France en est convaincu : « Le plus important, en matière de marque employeur, est l’authenticité du message et des valeurs qui sont affichées par l’entreprise. Celle-ci doit réellement les appliquer en interne, au risque sinon, de générer du cynisme et une baisse de la productivité ^[2] ».  La stratégie de marque employeur ne se résume pas à un label, mais bien aux actions mises en place, comme le déploiement du télétravail, l’instauration d’une politique de RSE solide, le soutien à la parentalité, ou encore la garantie d’équité et de diversité.

Bien choisir son label est donc essentiel dans cette profusion d’offres, accessibles aux petites et aux grandes entreprises. Un label de référence doit surtout répondre à la propre culture de l’entreprise candidate et à son objectif (image, attractivité, avantage concurrentiel, cohésion interne, etc.), et permettre à celle-ci de se comparer aux autres sociétés du secteur.

Les chartes, un véritable engagement ?

Pour matérialiser une politique interne de QVT, il est assez courant de rédiger une charte, établie par les services RH, par un collectif de salariés/managers ou par des organisations agréées. L’objectif est de poser un cadre de référence. On y définit tout ce qui est mis en place pour le bien-être au travail, dans toutes ses dimensions. Une charte QVT rend concrète les intentions de l’entreprise, c’est un acte d’engagement. Encore faut-il l’appliquer…

Les chartes sont déclinables, selon les problématiques de l’entreprise, son secteur d’activité, son contexte personnel, etc. On a vu récemment des entreprises établir de nouvelles chartes liées au télétravail par exemple, ou sur les e-mails et le droit à la déconnexion. Il existe également la Charte de la Parentalité en Entreprise, créée en 2008. Celle-ci regroupe aujourd’hui près de 500 employeurs, représentant plus de 30 000 établissements et 4,5 millions de salariés (soit 15 % de la population active).

Ainsi, les entreprises ont le choix d’établir elles-mêmes leur charte interne, ou de s’appuyer sur des organismes spécialisés (organisations syndicales ou régionales, groupements ou réseaux d’entreprises) en s’associant à des chartes existantes. Cette dernière option donne aux entreprises signataires un accompagnement sur le périmètre thématique, pour les aider à mettre en place les bonnes mesures et les étapes à suivre. De nombreuses entreprises font appel à des « experts » pour les aider à la mise en place de plans d’actions de leur charte. Chez Share(d), nous accompagnons ainsi les entreprises et leurs salariés dans le déploiement de leur politique de soutien à la parentalité, à travers notre application, des conseils ou des formations spécifiques.

Labels de référence, chartes, palmarès, ces outils aident l’entreprise à être visible et « désirable ». Les impacts attendus sur la QVT seront forcément à la hauteur de la sincérité des actes et de l’application réelle des engagements : accroissement de la motivation, baisse du turn-over, meilleure performance individuelle et collective, mais aussi meilleure image de l’entreprise et augmentation de son attractivité. Si la démarche initiale reste sincère (authenticité des messages), globale (engagement collectif) et ancrée (plan d’actions internes), c’est la garantie d’un impact durable et perceptible. De nombreuses études montrent que les organisations ayant une stratégie globale de bien-être au travail ont de bien meilleures performances, même en temps de crise, grâce à des employés plus heureux, plus engagés et plus efficaces !

^[1] Définition de l’ANI : https://www.legifrance.gouv.fr/conv_coll/article/KALIARTI000034898392

^[2] Interview mars 2020 pour dynamique-mag.com